PREMIER AXE DE RECHERCHE :
LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES EN MANAGEMENT

L’objectif poursuivi par le GDR GRACCO dans cette première partie du programme de recherche est de développer un modèle d’analyse visant à expliquer les compétences exigées du personnel d’encadrement des entreprises en matière de management des hommes et des équipes. La problématique s’appuie sur un angle d’approche proposé en comportement organisationnel. Elle vise à étudier l’ajustement des compétences comportementales du personnel d’encadrement (le management) à l’évolution des organisations d’une part, aux valeurs et aux attentes des individus d’autre part (personnel d’encadrement et encadré).

Le cadre théorique initial qui est discuté en séminaire GDR est celui de Whetten, Cameron et Woods (2000) . Il sert de base de réflexion pour le lancement du programme de recherche. L’objectif des groupes de projet est d’étudier un certain nombre de thématiques et de proposer in fine leur propre modèle d’analyse adapté à des contextes organisationnels différenciés. Le modèle théorique initial propose des orientations pour articuler de façon cohérente les travaux des différents groupes de projet. Il ne fait pas l’objet de test direct, mais sert de ligne directrice dans l’énoncé des problématiques.

Ce modèle distingue trois niveaux de compétences que le management doit développer dans les organisations contemporaines : les compétences intrapersonnelles (efficacité dans la résolution de problèmes, gestion du stress, conscience de soi), les compétences interpersonnelles (communication constructive, gestion constructive des conflits, efficacité dans la motivation des collaborateurs) et les compétences en management des équipes (efficacité dans la délégation de responsabilités, développement du travail en équipe, adaptation du leadership et du style de management à l’organisation).

La discussion de ce cadre théorique initial se fait tout au long des séminaires GDR GRACCO en le confrontant aux modèles d’analyse étudiés dans chacun des axes thématiques, tant sur le plan théorique (revues de littérature, formulations de problématiques de recherche, essais de modélisation théorique) que par les tests empiriques de ces derniers. L’organisation de ce travail de réflexion, d’analyse et de recherches empiriques se fait autour de quatre thématiques :

La discussion de ce cadre théorique initial se fait tout au long des séminaires GDR GRACCO en le confrontant aux modèles d’analyse étudiés dans chacun des axes thématiques, tant sur le plan théorique (revues de littérature, formulations de problématiques de recherche, essais de modélisation théorique) que par les tests empiriques de ces derniers. L’organisation de ce travail de réflexion, d’analyse et de recherches empiriques se fait autour de quatre thématiques :

1. Développement des compétences managériales : entre ajustement à son contexte et auto-détermination - thématique déclinée en deux sous-axes :

1.1. Les stratégies proactives de développement des compétences comportementales en management

1.2. Développement des compétences managériales : l’ajustement aux valeurs et aux attentes des futurs salariés

2. Contrat psychologique, citoyenneté organisationnelle et valeurs

3.L’évaluation des performances des collaborateurs

4.Du salariat à l’entrepreneuriat

1. Développement des compétences managériales : entre ajustement à son contexte et auto-détermination
Responsables : Nathalie Delobbe (REHU) et Patrice Roussel (CRM)

Groupe de projet : Nathalie Delobbe, Valérie Devos et Tanguy (Unité de Gestion Sociale et d’analyse des organisations, Louvain), Jean-Pierre Neveu (CRM), Nathalie Oubrayrie-Roussel, Claire Safont-Mottay et Florence Sordes-Ader (Equipe psychologie sociale développement et santé, Université Toulouse 2), Robert Baron (LSMT-RPI, New York), Shimon Dolan (IEL-ESADE, Barcelone), Assâad El Akremi (URM-GRH, Tunis), Brigitte Charles-Pauvers (CRGNA), Nathalie Commeiras (CREGO), Delphine LACAZE (CERAG), Eric Campoy et Valérie Neveu (CERGOR).

Le « développement des compétences managériales : entre ajustement à son contexte et auto-détermination » est une thématique qui vise à analyser les stratégies proactives mobilisées par des cadres pour développer leurs compétences professionnelles et, in fine, faire face avec succès aux exigences de leur environnement ou aux défis qu’ils doivent relever (délégation de pouvoir, management des ressources humaines, organisation du travail individuel et en équipe, performances collectives, etc.). Cette thématique est traitée sous deux angles d’approche complémentaires.

1.1. Les stratégies proactives de développement des compétences comportementales en management
Les stratégies proactives de développement des compétences comportementales en management s’intéressent à la construction des compétences intrapersonnelles, interpersonnelles et de management des équipes chez les salariés de l’encadrement. Ces stratégies semblent nécessaires aux cadres pour qu’ils parviennent à accomplir avec succès leurs missions de gestion de services, de départements, d’établissements. Les trois questions de recherche suivantes sont plus spécifiquement abordées en vue de construire un modèle analyse intégré permettant de rendre compte de la dynamique de développement professionnel des managers :

1° Quelle est la panoplie des conduites proactives mobilisées par les cadres ? En référence à la théorie sociale-cognitive développée par Bandura (1986) et sur base de la récente revue de littérature de Crant (2000) , différentes conduites proactives seront prises en considération : comportements de recherche d’information et de feed-back, stratégies de coping centrées sur les problèmes ou sur les émotions, stratégies de recadrage cognitif, de construction de réseaux relationnels, de fixation d’objectifs, d’auto-observation, de régulation comportementale et d’auto-rétribution. Ces compétences comportementales en management sont analysées à partir d’une revue de littérature en vue de comprendre la caractérisation de l’ensemble des concepts auxquels elles renvoient.

2° Quels sont les déterminants individuels et organisationnels de ces conduites proactives ? Parmi les déterminants individuels, outre les déterminants biographiques (âge, formation et trajectoire professionnelle), l’analyse passe en revue le rôle des sentiments d’efficacité personnelle et d’auto-détermination, des valeurs, des motivations, de l’auto-régulation et du monitoring et des orientations de la personnalité. Quant aux déterminants situationnels, les opportunités d’interactions sociales, la qualité des relations avec les collègues et supérieurs, l’autonomie dans le travail, les dispositifs formels de formation, d’évaluation et de rétribution constituent autant de facteurs susceptibles d’encourager ou d’inhiber les conduites proactives. L’analyse des déterminants des compétences comportementales en management donne lieu également à une revue de littérature en vue de comprendre le sens, la complexité et l’intensité des interactions qui se produisent entre ces concepts.

3° Quelles sont les retombées multiples, éventuellement contradictoires, de ces conduites proactives ? De multiples effets de conduites proactives ont été étudiés à ce jour. Ils peuvent être situées sur deux pôles. (1) Certains d’entre eux participent d’un processus de socialisation, par lequel la personne acquiert les habiletés, normes, compétences et comportements qui lui permettent de tenir son rôle dans une organisation. Ces effets socialisateurs sont associés au développement d’un sentiment d’appartenance à l’organisation, de l’implication organisationnelle, à des attitudes de loyauté et de fidélité à l’entreprise. (2) D’autres effets relèvent davantage d’une dynamique d’individuation dans laquelle la personne se construit un projet professionnel propre, façonne son environnement en fonction de ses aspirations et valeurs personnelles, affirme son image d’elle-même. Cette logique d’auto-détermination semble générer davantage de comportements innovants et entrepreneuriaux, comportements eux aussi fortement valorisés dans le contexte économique actuel. L’analyse des conséquences des compétences comportementales en management fait également l’objet d’une revue de littérature sur les concepts qu’elle mobilise, afin d’en connaître leur caractérisation et l’ensemble des liens de causalité ou les interactions qu’ils entretiennent.

Ainsi, un modèle d’analyse est élaboré en articulant les déterminants et les conséquences des compétences comportementales en management liées aux conduites proactives mobilisées par les cadres. Les travaux menés sur la socialisation organisationnelle, analysant le processus d’adaptation de jeunes recrues à un nouveau contexte organisationnel (Ashforth et Saks, 2000 ; Saks et Ashforth, 1997) , sont particulièrement riches d’enseignements pour analyser la construction des compétences managériales. Les jeunes diplômés terminant leur phase d’intégration en entreprise et occupant des postes de cadre « junior » (un à deux ans après le recrutement) représentent une population privilégiée pour analyser ce processus. Les enquêtes qui suivent les revues de littérature et le développement d’un modèle d’analyse mobilisent les participants à ce projet. Un phase exploratoire par entretiens permet d’apprécier la validité de contenu des concepts et des échelles de mesure qui ont été conçues. Elle est prolongée par une enquête par questionnaires visant à apprécier d’une part la validité de construit et nomologique de ces concepts, d’autre part la validité des hypothèses sous-tendues par le modèle d’analyse .

1.2. Développement des compétences managériales : l’ajustement aux valeurs et aux attentes des futurs salarié
Ce projet du GRACCO envisage un travail de recherche transdisciplinaire entre des gestionnaires et des psychologues sociaux du développement. Il est coordonné par Nathalie Oubrayrie-Roussel, Assâad El Akremi et Patrice Roussel. Le postulat de départ suppose que les comportements et les attitudes des individus dans les organisations évoluent par le jeu des interactions entre le développement individuel du salarié dans l’organisation selon les âges de la vie (via les valeurs, les perceptions, les représentations sociales), les attentes, l’acculturation, les accomplissements, le développement individuel du salarié dans sa vie hors travail (famille, santé, loisirs, activités sociales, etc.), les changements de l’organisation qui l’emploie (changement des structures et des rôles, redéfinition des postes de travail, évolution de la culture d’entreprise, etc.).

Le thème de recherche du « Développement des compétences managériales : l’ajustement aux valeurs et aux attentes des futurs salariés » a pour objectif, par l’étude des valeurs et des attentes des jeunes adultes situés dans une phase de transition vers la vie professionnelle, de mieux décrire et expliquer les attitudes de ces futurs salariés vis-à-vis du travail et des organisations. En effet, la difficulté de trouver un bon ajustement entre les attentes des jeunes salariés et les attentes des organisations qui les emploient est une source probablement importante de dysfonctionnements (démotivation, retrait psychologique, stress, insatisfaction, climat social dégradé, conflits inter-personnels, ambiguïtés de rôle, etc.). La compréhension des valeurs des jeunes adultes en fin d’études (professionnelles ou universitaires), préparant leur intégration dans la vie professionnelle, apparaît comme une nécessité aujourd’hui pour adapter les méthodes de management des ressources humaines dans les organisations. En effet, les phénomènes de violence verbale et physique d’une part, d’attentes d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (relations sociales, famille, loisirs) d’autre part, d’intégration rapide et d’implication de court terme dans les organisations enfin, conduisent les entreprises à s’intéresser aux travaux des psychologues du développement pour comprendre l’importance de la transmission, de l’appropriation et de l’évolution des valeurs ainsi que les attentes de ces jeunes adultes au regard du travail et des entreprises .

Les recherches effectuées dans le cadre de cette collaboration s’intéressent à de nombreux concepts tels que les valeurs, la motivation, les attentes, l’estime de soi , l’implication, la satisfaction, l’équité, la justice organisationnelle, les émotions, le leadership, le stress, l’empowerment et d’attente de qualité de vie au travail chez des jeunes adultes ou post-adolescents en phase de pré-intégration dans les organisations. Le groupe de recherche étudie ces concepts, les définit pour en proposer une caractérisation propre à cette population bien précise. Le travail de recension sur des concepts identifiés par les membres du groupe de projet comme interconnectés et facteurs explicatifs de phénomènes de gestion (performance économique, sociale et organisationnelle, dysfonctionnements organisationnels, participation, retrait, citoyenneté organisationnelle, etc.) constitue un travail préalable. Les travaux de l’équipe portent essentiellement sur des états de l’art en vue de réaliser un modèle d’analyse des comportements, attitudes et compétences comportementales des jeunes adultes vis-à-vis des organisations. Une telle modélisation permet ensuite de conduire une réflexion théorique sur l’ajustement du management (des hommes et des équipes) et des organisations (structuration, systèmes, culture) aux comportements organisationnels des jeunes ou futurs salariés.

Ces travaux doivent permettre de développer une meilleure compréhension des phénomènes psychosociologiques qui influencent la qualité de l’intégration des jeunes adultes dans les entreprises. Ils trouvent d’autres développements en gestion dans des domaines tels que le coaching, le counselling, la gestion des compétences, le leadership et la conduite du changement organisationnel. L’enjeu étant alors de réfléchir sur les ajustements à anticiper dans le management des ressources humaines et l’organisation des entreprises, en vue de faciliter cette intégration et d’améliorer les performances individuelles et collectives.

Outre les aspects théoriques et empiriques, ces travaux ont des applications en recherche en Sciences Humaines et Sociales en produisant parallèlement des études sur les questions de méthodes de recherche, de psychométrie et d’analyse des données quantitatives. Des travaux déjà engagés en Sciences de gestion par les membres de cette équipe, sont prolongés avec des spécialistes de la psychométrie afin de bénéficier d’une fertilisation croisée des connaissances en matière de mesure des attitudes et des comportements. Ainsi, un travail en synergie est-il effectué entre études théoriques, empiriques et méthodologiques.

Thème de l’étude empirique : “La mesure des structures des valeurs et des attentes individuelles des futurs salariés au regard du travail et des organisations : leurs liens avec les motivations et les identités individuelles et collectives”. Le traitement de cette problématique est un préalable pour envisager une étude plus large des mécanismes d’engagement normatif des jeunes salariés à l’égard de l’entreprise en traitant de la question de l’adaptation du management des ressources humaines aux valeurs individuelles de cette population. Le cadre théorique mobilisé fait appel aux travaux de Schwartz sur l’universalité des structures de valeurs individuelles et leur adaptation au contexte organisationnel ainsi que leur impact sur le sens du travail. En plus d’une revue de littérature sur ce thème, relativement peu abordée en GRH par rapport aux études en Marketing (étude de l’impact des valeurs sur les attitudes et les comportements des consommateurs), il semble important d’élaborer des modélisations théoriques et des validations empiriques, afin d’analyser les liens entre d’une part les structures de valeurs des futurs salariés et d’autre part leurs attentes, leur type de motivation (extrinsèque et/ou intrinsèque) et leur mode d’engagement (affectif, normatif, calculée). Le recours aux méthodes quantitatives basées sur les traitements de données de questionnaires permet de toucher des grands échantillons de futurs salariés prêts à entrer dans la vie professionnelle.

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2. Contrat psychologique, citoyenneté organisationnelle et valeurs
Responsables : Eric Campoy (CERGOR), Jacques Rojot (LARGEPA) et Patrice Roussel (CRM)

Groupe de projet : Nathalie Delobbe, Valérie Devos et Tanguy Dulac (Unité de gestion sociale et d’analyse des organisations, Louvain), Jean-Pierre Neveu (CRM), Nathalie Oubrayrie-Roussel, Claire Safont-Mottay et Florence Sordes-Ader (Equipe psychologie sociale développement et santé, Université Toulouse 2), Shimon Dolan (IEL-ESADE, Barcelone), Assâad El Akremi (URM-GRH, Tunis), Brigitte Charles-Pauvers (CRGNA), Nathalie Commeiras (CREGO), Eric Campoy et Valérie Neveu (CERGOR), Jacques Rojot (LARGEPA, Paris II), Delphine LACAZE (CERAG), Patrice Roussel, Jacques Igalens, Olivier Herrbach, Karim Mignonac, Jean-Pascal Gond, Anne-Laure Gatignon et Sébastien Castaing (CRM).

L’objectif du groupe de projet est d’étudier les systèmes de relations d’échange qui s’établissent entre les salariés encadrés, l’encadrement et l’organisation qui les emploie. L’analyse des systèmes de relations d’échange en comportement organisationnel fait régulièrement appel aux cadres théoriques du contrat psychologique et récemment à celui de citoyenneté organisationnelle. Ces cadres théoriques sont susceptibles d’apporter une compréhension des relations qui s’établissent entre les systèmes collectifs de représentation sociale et de valeurs, les comportements individuels (et attitudes) de motivation, d’implication, de satisfaction, de retrait psychologique, etc., et les comportements collectifs de participation, de coopération, de conflits, etc. L’analyse de la nature des contrats psychologiques permettrait au personnel d’encadrement de mieux comprendre les attentes et valeurs de leurs collaborateurs, et en retour, leurs attitudes et comportements dans l’organisation. L’étude proposée suggère que cette compréhension devrait aider l’encadrement à développer ses compétences intrapersonnelles, interpersonnelles et de management des équipes et plus largement son aptitude au management des ressources humaines.

Pour illustrer et expliquer la relation d’échange qui s’établit entre un salarié et son employeur, l’approche reposant sur le concept de contrat psychologique nous paraît particulièrement utile. En effet, comment imaginer que la « croyance d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord d’échange réciproque entre lui-même et une autre partie » (Rousseau, 1995) ne soit pas au cœur de toute relation liant l’individu à son entreprise ? Le succès de cette notion – on ne compte plus les livres, articles et colloques scientifiques qui lui sont consacrés, ni même les articles de vulgarisation – s’explique sûrement par cette simplicité apparente. Néanmoins, il semble que dès qu’on s’intéresse plus précisément à cette notion, de nombreuses questions émergent, - tant sur le plan conceptuel : définition et limite du concept, redondance avec d’autres construits de comportement organisationnel, opérationnalisation, - que sur le plan empirique : est-il possible de développer un modèle explicatif du développement du contrat psychologique d’un individu ? les bouleversements économiques de ces dernières années ont-ils modifié fondamentalement ce modèle ? à quelles stratégies d’ajustement les individus ont-ils recours lorsque leur contrat est violé ? qu’en est-il alors de leur contrat psychologique modifié ?

a) Approfondissement conceptuel
Depuis la simple évocation par Argyris (1960) de l’existence d’un contrat psychologique entre les employés et leurs supérieurs, et la première définition formulée par Levinson et al. (1962), la conceptualisation du contrat psychologique a longtemps été mouvante et désordonnée, de nombreux auteurs proposant leur propre définition (Jacobs, 1974 ; Kahn et al., 1964 ; Kotter, 1973 ; Thompson, 1967 ; Weick, 1981). Schein a même eu l’occasion de donner trois définitions différentes au fil des différentes rééditions de ses ouvrages (1965, 1978, 1980) .

Si les importants travaux de Rousseau à partir de la fin des années 1980 ont pu laisser croire que l’on s’acheminait vers une définition claire, précise et acceptée par la communauté scientifique (Rousseau, 1989, 1995 ; Rousseau et McLean Parks, 1993) , il apparaît aujourd’hui que certaines zones d’ombres subsistent :

- Peut-on parler réellement de contrat psychologique alors que celui-ci est non seulement non écrit, mais également développé dans l’esprit d’une seule des deux parties. Il peut alors être modifié par l’individu sans que l’autre partie ne le sache. En ce sens, le contrat psychologique ne serait-il pas une métaphore juridique inadaptée (Conway, 1996) ?

- Quelle est réellement l’autre partie contractante ? S’agit-il d’un individu clairement identifiable (DRH, supérieur hiérarchique), d’un ensemble d’individus (direction, encadrement, collègues, etc.) ou encore de l’organisation dans son ensemble ? Au-delà du risque d’anthropomorphisation de l’organisation, le choix effectué n’est pas sans conséquences sur la manière d’appréhender concrètement le concept.

- Pour bien cerner le contrat psychologique, peut-on se limiter à l’étude des perceptions et des attitudes de l’individu ou bien doit-on également étudier la perception de l’autre partie (si celle-ci est identifiable et isolable : entreprise, donneur d’ordre, prestataire de service, etc.) ?

- De nombreux concepts du comportement organisationnel s’appuient plus ou moins explicitement, à l’instar du contrat psychologique, sur la théorie de l’échange (implication, soutien organisationnel perçu, satisfaction, etc.). Ne risque-t-il pas d’y avoir une redondance conceptuelle (Guest, 1998) ? Peut-on limiter l’étendue du concept de manière à ce qu’il s’insère au milieu des autres concepts « échangistes », doit-on remplacer certains d’entre eux par le contrat psychologique ou au contraire abandonner la notion même de contrat psychologique ?

- Enfin plus généralement, il est important d’étudier la place et la vision du contrat dans différentes théories micro-organisationnelles des sciences sociales et humaines (sociologie, psychologie et économie), afin de déterminer dans quelle mesure la théorie du contrat psychologique s’en distingue ou non.

Ainsi, les chercheurs du GRACCO doivent au cours de leurs séminaires progresser dans la connaissance de ce concept, sa spécification, sa délimitation par rapport à d’autres concepts des sciences sociales et humaines mais également par rapport au champ de la gestion des organisations.

b) Développement et modification du contrat psychologique
Une fois le concept de contrat psychologique délimité, l’objectif est de l’insérer dans un cadre d’analyse plus général permettant de mieux comprendre ses conditions de développement et de modification. Une voie intéressante semble être le concept de citoyenneté organisationnelle

A partir des travaux de Barnard (1938) et de Katz et Kahn (1966) , qui ont posé les prémices de comportement « extra-rôle » pour illustrer la volonté des individus de « faire des efforts pour la bonne marche du système coopératif », plusieurs tentatives de conceptualisation de la citoyenneté organisationnelle ont été proposées : volontariat organisationnel et échange social (Bateman et Organ, 1983 ; Organ, 1988), approche de la citoyenneté organisationnelle en termes de citoyenneté politique (Graham, 1986, 1991) . Cette dernière approche présente un double avantage : elle permet, d’une part, d’aller au-delà de la distinction discutable entre comportements « in-rôle » et « extra-rôle » dans l’organisation, d’autre part, d’intégrer une vision plus politique et démocratique de la relation salariale. Les valeurs démocratiques développées au niveau de la société civile étant supposées « étendues » au niveau de l’entreprise, c’est en tout cas ce que sous-tend l’utilisation du terme de citoyenneté. Selon cette perspective, le salarié « citoyen » de l’entreprise, détient des droits et des devoirs à l’égard de l’organisation qui l’emploie. Ainsi, à partir de la typologie proposée par Graham, pourrons-nous distinguer des droits civils (traitement équitable des salariés lors de l’embauche, de l’évaluation et, plus généralement, tout au long de la relation salariale : sécurité de l’emploi, hygiène et sécurité), des droits socio-économiques (destinés à préserver les avantages socio-économiques du salarié : salaire, reconnaissance, formation) et des droits politiques, permettant aux individus de participer à la prise de décision dans l’entreprise. Dans le même temps, Graham fait correspondre à chacun des droits, un type de devoir ou de responsabilité (conscience organisationnelle, fidélité organisationnelle et engagement organisationnel).

Toujours selon Graham (1986) et Graham et Organ (1993), ce modèle de citoyenneté ne peut prendre forme que lorsque la relation entre le salarié et l’organisation s’appuie sur une forme de covenant. Le covenant pouvant être conceptualisé comme une relation réciproque dont les liens unissent l’individu à la communauté (Kanter, 1968) . Ne peut-on pas alors tenter de rapprocher covenant et contrat psychologique ? En effet, tous deux sont des contrats non écrits, reposant sur la perception qu’en ont les individus, et impliquant une réciprocité au sein de la relation. Toutefois, à la différence du contrat psychologique, le covenant repose sur l’acceptation et l’intériorisation des valeurs de la communauté (Etzioni, 1988) .

Il peut alors se poser le problème de la « congruence » entre les valeurs (croyances) de l’individu (salarié ou futur salarié) et les valeurs prônées dans l’entreprise et déclinées au cours des différentes étapes de la relation salariale, de sa naissance (embauche du salarié) à sa mort (licenciement, démission ou retraite), en passant par la vie quotidienne (formation, évaluation, rémunération, gestion de la carrière, etc.).

En effet, parmi les valeurs couramment partagées par les salariés, on peut citer des attentes (expression tangible des valeurs) en termes de sécurité d’emploi, de rémunérations (niveau et évolution), voire de démocratie participative et plus largement en termes de besoin de reconnaissance équitable des efforts fournis par le salarié (justice distributive, procédurale et interactionnelle, si l’on mobilise le cadre théorique de Greenberg, 1987) .

Or, dans un contexte économique général caractérisé par une ouverture croissante des marchés, par l’émergence de nouvelles formes de relations entre le salarié et l’organisation (multiplication des contrats atypiques, mobilité fonctionnelle, plans de restructuration), les termes de l’échange envisagés et acceptés par les parties ont peut-être évolué. Côté entreprise, les valeurs affichées sont désormais celles visant à favoriser la flexibilité, par l’intermédiaire de l’autonomie du salarié et de son employabilité via une gestion idoine des carrières et des compétences. Pour autant, les salariés acceptent-ils tous, quel que soit leur statut, ce nouveau contrat ? Autrement dit, le contrat psychologique a-t-il réellement changé, comme le proclament de nombreux observateurs ? La réponse est sûrement à nuancer à la vue des principaux thèmes de la négociation collective (salaires et primes, horaires et durée du travail, emploi, formation) qui sont les termes classiques de qui serait « l’ancien » contrat psychologique.

Dans le même temps, la société évolue et, avec elle, les attentes et valeurs sociales. Une demande de plus de justice dans les décisions et les actes, mais également une demande de pouvoir participer à/et influencer la décision sembleraient s’accroître. Cela se traduit-il également dans les attentes des salariés (surtout les plus jeunes) ? Cette remise en cause, en quelque sorte, du pouvoir classique dans l’organisation est-elle acceptée et mise en œuvre par les directions et l’encadrement ? Ici encore, un nouveau contrat psychologique apparaît peut-être, du moins pour les plus jeunes, auquel les organisations ne seraient peut-être pas encore préparées. Si tel est le cas, il reste à savoir si la modification porte sur la nature du contrat psychologique (transactionnel versus relationnel), ou sur les termes de celui-ci, ou encore sur les deux.

Ainsi, l’étude des valeurs des salariés (selon leur statut et leur âge), mais également des jeunes adultes, futurs salariés, permet de mieux appréhender cet ou ces éventuels nouveaux contrats psychologiques. C’est l’enjeu du précédent projet énoncé. En effet, ce sont en grande partie ces valeurs qui façonnent les attentes en termes de droits et devoirs, et plus généralement en termes d’échange, que les individus ont vis-à-vis de l’organisation. La compréhension de ces valeurs et de ces attentes est un enjeu important des travaux du GDR GRACCO. Les enquêtes longitudinales mises en place dans le premier projet produisent des résultats qui sont discutés également dans ce projet lors des séminaires avec la double ambition de proposer un modèle d’analyse du « nouveau » contrat psychologique, et de proposer les ajustements organisationnels (structure, organisation, management des ressources humaines, relations sociales) qu’il faudrait anticiper dans les entreprises. Le présent projet compléte le précédent en examinant des populations cibles sur lesquelles il est intéressant de tester un tel modèle d’analyse.

c) Stratégies d’ajustement à la violation du contrat psychologique
Une autre voie de recherche sur le contrat psychologique est la réaction d’un individu lorsqu’il a le sentiment que le partenaire n’honore pas les termes du contrat, c’est-à-dire s’il estime avoir été « trahi » par l’autre partie (Rousseau, 1995). C’est en ce sens que l’on parle généralement de violation plutôt que de rupture du contrat psychologique (Robinson, 1996) . Cette question est d’autant plus cruciale que certains auteurs ont pu montrer qu’elle serait quasiment inévitable pour l’individu au cours de sa vie professionnelle (Robinson et Rousseau, 1994) . Quelles peuvent alors être les stratégies d’ajustement auxquelles les individus peuvent avoir recours, et sous quelles conditions (retrait psychologique, démotivation et « désimplication », etc.) ? Il peut certes y avoir rupture définitive de la relation, mais dans la plupart des cas celle-ci continue. Qu’en est-il alors du contrat psychologique ? Est-il ou peut-il être maintenu dans son état antérieur malgré la violation, ou doit-il être revu, dans sa nature ou dans ses termes ?

Une perspective pertinente paraît consister à croiser l’ensemble des recherches (1) sur l’équité (sur-équité et sous-équité) (Adams, 1965 ) (2) avec l’approche de Hirschman (1970) en termes de exit, voice, loyalty, (3) tout en distinguant la nature du contrat initial, transactionnel ou relationnel (MacNeil, 1985) et (4) le type de l’injustice, distributive, procédurale ou interactionnelle, ressentie (Greenberg, 1990). En d’autres termes, on peut se demander si le type de violation du contrat psychologique ne risque pas d’influencer la réaction du salarié selon plusieurs modalités (exit, voice, silence ou retrait, destruction : Farrell, 1983). Quel est alors le résultat de cette réaction (maintien ou non du contrat, révision du contrat, etc.) ? De même, peut-on imaginer que chaque forme d’injustice n’a pas forcément la même importance selon la nature du contrat psychologique (transactionnel ou relationnel). Ainsi, non seulement la réaction, mais également le résultat de cette réaction,sont différents.

Dans cette optique il paraît intéressant d’étudier dans le cadre des travaux du GDR GRACCO les comportements déviants comme réponse à la violation du contrat psychologique. Si les études commencent à se multiplier outre-atlantique (Greenberg, 1997 ; Robinson et Bennett, 1997, Robinson et Greenberg, 1998) , elles restent marginales en France. Le vol, la diffusion de rumeur, le sabotage du travail, les actes de violence verbale et physique, l’absentéisme sont des exemples de comportements déviants qui peuvent être étudiés comme stratégies d’adaptation particulières à la violation. Ce questionnement est posé en entreprise, et relevé par la presse économique comme une tendance qui s’accentuerait. Au-delà des comportements déviants qui ne sont pas imputés au seul contrat psychologique, les conflits entre jeunes salariés, collègues et encadrement sont un problème encore plus prégnant et peut-être davantage reliés à cette violation. Les comportements conflictuels comme réponse à la violation du contrat psychologique représentent une voie de recherche prometteuse. Les premiers travaux empiriques sur les jeunes salariés tentent d’expliquer la nature et les conséquences des conflits interpersonnels dans les domaines de la psychologie du travail et de la santé . Les approches théoriques par le contrat psychologique et la citoyenneté organisationnelle peuvent offrir un modèle d’analyse pertinent pour les sciences de gestion. Les séminaires du GDR donnent l’opportunité d’étudier cette hypothèse de travail et de développer une analyse théorique suivie d’une analyse empirique. Les retombées pratiques de ces travaux sont clairs en matière de développement des compétences en management : gestion des conflits interpersonnels, ajustement des styles de leadership, motivation des équipes, etc. Les travaux théoriques ont par conséquent des prolongements en matière d’analyses prédictives.

Première étude empirique : L’étude empirique sur « Les surdiplômés dans la fonction publique : contrat psychologique, motivation, satisfaction et implication au travail » sera conduite par le professeur Roussel et Sébastien Castaing (Lirhe). La question de départ s’appuie sur l’observation de la hausse du niveau de formation générale comme une réalité qui concerne la plupart des pays européens et d’Amérique du Nord. Or, cet accroissement du nombre de diplômés, et à des niveaux de plus en plus élevés, n’est pas absorbé qualitativement par la demande de travail. Ces observations conduisent à mener une réflexion en regard de certains jeunes diplômés dits déclassés, qui occupent des emplois auxquels ils ne se prédestinaient pas, a priori. Des diplômés de « bacs +2 ou+3 » embauchés pour être préposés aux postes, caissiers ou caissières en supermarché, « hôtes ou hôtesses de caisse » correspondent, à titre d’exemple, à cette population. Pour autant, cette situation de « sur-éducation » (the overeducated workers) ne serait pas nécessairement une mauvaise chose et selon la théorie du capital humain elle permettrait de doter les individus en « expérience » qui leur serviront ultérieurement dans des emplois correspondant à leur niveau d’études. Dès lors, l’entreprise, ou plus largement les organisations, auraient la responsabilité du développement personnel des individus (appréciation du personnel, gestion de la formation, gestion des carrières) pour réduire des dysfonctionnements potentiels. Ainsi, voit-on que la question peut être soumise à débat.

Ce questionnement concerne aussi les agents des fonctions publiques et plus largement du secteur public. D’autant que la situation semble plus explicite puisque le recrutement de droit commun se fait par concours, ce dernier s’appuyant sur le niveau d’études des candidats. Il n’est pas rare de voir des secrétaires administratifs de tel ministère disposant d’un « bac +4 » alors que le niveau requis est le bac. Les aspirations, la motivation, l’implication au travail sont-elles les mêmes entre un surdiplômé et un diplômé statutaire ? A quel type de contrat psychologique les surdiplômés aspirent-ils à court, moyen et long termes ? Ces situations de sur-éducation posent-elles d’éventuels problèmes individuels, organisationnels ou peuvent-elles aider à la modernisation de la fonction publique ? Les fonctions, sous cette dernière hypothèse, ne se seraient-elles pas enrichies nécessitant de plus, ou de nouvelles, compétences même si le niveau de recrutement n’en tient pas toujours compte ? Parmi ces questions, l’étude empirique conduite par des chercheurs du GDR retient une approche en termes de relations entre contrat psychologique et comportement organisationnel : quels sont les effets d’être surdiplômé, pour un agent de la fonction publique (d’Etat, territoriale et hospitalière) sur son attitude au travail ? sur sa motivation, sa satisfaction ? son implication ? ses stratégies par rapport aux problèmes d’ambiguïtés et de conflits de rôles ? le contrat psychologique joue-t-il le rôle de régulateur social ? Ces questions trouvent toute leur importance dans les sciences de gestion où ces comportements organisationnels sont supposés être des facteurs déterminants de la performance au travail. Outre ces questions de recherche, l’étude empirique conduite dans plusieurs organisations publiques (gendarmerie, police, pompiers, hôpitaux, administrations centrales, etc.), permet d’explorer d’autres questions contextuelles :

- existe-t-il des points communs entre les surdiplômés de ces différentes institutions publiques ? réagissent-ils de la même façon face à certaines variables ?

- ces points communs, s’ils existent, sont-ils liés au diplôme, à la fonction exercée, à la nature du travail ?

- les administrations sont-elles toutes égales dans l’appréhension de ces agents surdiplômés ; peut-on trouver des administrations où « inéluctablement » les surdiplômés souffrent d’un manque de motivation, d’implication ; a contrario en existe-t-il d’autres où c’est l’inverse ? Pour quelles raisons ? Existe-t-il des contrats psychologiques différents et plus « efficaces » que d’autres ?

Le déroulement de cette étude empirique nécessite trois années de thèse que Sébastien Castaing accomplit au Lirhe, en tant qu’allocataire moniteur de recherche normalien, encadré par le Professeur Roussel et l’ensemble des membres du groupe de projet (questions théoriques, accès aux terrains empiriques, traitement des données).

Deuxième étude empirique : “Le rôle des pratiques de gestion des ressources humaines dans le développement de l’engagement organisationnel des salariés à haut potentiel intellectuel (knowledge workers)”. Il s’agit d’analyser les liens entre d’une part les pratiques d’attraction, de développement, de responsabilisation et de rémunération des entreprises, et d’autre part l’engagement des Knowledge workers dans ses différentes dimensions affective, calculée et normative vis-à-vis du travail et de l’organisation. Ces pratiques d’entreprises doivent agir comme des signaux contribuant à la perception de contrats psychologiques plus ou moins attractifs auprès de ces salariés à haut potentiel. Le cadre conceptuel mobilisé fait appel aux travaux sur les approches “resource-based” et “knowledge-based” afin de dégager l’importance du capital intellectuel pour la compétitivité de l’entreprise et de montrer les spécificités des Knowledge workers. Les travaux sur l’engagement organisationnel sont aussi abordés afin d’identifier les stratégies de GRH susceptibles de favoriser l’attachement des Knowledge workers à l’organisation. La démarche adoptée est celle de la modélisation théorique et de la validation empirique avec essentiellement opérationnalisation de trois groupes de variables : des variables relatives aux différentes pratiques de GRH et constitutives du contrat psychologique ; des variables relatives aux caractéristiques des Knowledge workers et des variables relatives aux différentes dimensions de l’engagement ou de l’implication.

Cette recherche appliquée est conduite par Assâad El Akremi, en collaboration avec Eric Campoy, Valérie Neveu, Shimon Dolan et Robert Baron. Elle nécessite trois années de préparation et de réalisation en mobilisant des techniques d’enquêtes par entretiens et par questionnaires. La modélisation théorique est discuté en séminaire GDR, l’accès aux terrains mobilise l’ensemble des membres du groupe.

Troisième étude empirique : Jean-Pascal Gond, Anne-Laure Gatignon, Olivier Herrbach et Karim Mignonac (Lirhe) proposent d’étudier l’influence des valeurs (individuelles et organisationnelles) et de la citoyenneté d’entreprise sur les attitudes et les comportements au travail. Il s’agit ici de relier les niveaux organisationnels et individuels de la réflexion sur l’éthique et la responsabilité sociétale qui sont disjoints dans la littérature théorique. Comment la citoyenneté d’entreprise se concrétise-t-elle à travers les comportements et les attitudes au travail ? Quels liens peuvent être formalisés entre la performance éthique et sociétale de l’organisation et les comportements citoyens dans l’organisation ? Quelle est la congruence entre le système de valeur des salariés et celui de l’entreprise ? Quel rôle spécifique joue l’identité de l’organisation dans les manifestations de sa citoyenneté ?

Plusieurs pistes théoriques permettent d’envisager des réponses. Tout d’abord les travaux sur la responsabilité sociétale et de la performance sociétale (Wood, 1991 ; Maignan et al., 1999) qui modélisent le construit au niveau organisationnel en s’appuyant largement sur la théorie des parties prenantes (Mitchell et al., 1997). Ensuite, des études empiriques ont montré l’influence de pratiques « citoyennes » telles que la formalisation de l’éthique sur les comportements des employés (Weaver et al., 1999). Les travaux sur la responsabilité individuelle (Schlenker, 1997) et les théories du contrat psychologique (Rousseau, 1995) complètent cette perspective en permettant d’envisager les mêmes questions du point de vue individuel. L’analyse des pratiques de communications de l’entreprise (externes et internes) et des théories de l’implication (Meyer et Allen, 1997) offrent en outre les moyens de mieux comprendre les interactions entre les niveaux individuels et organisationnels. Méthodologiquement, l’étude consiste à croiser les analyses et les résultats d’enquêtes par questionnaires et études de cas. Deux thèses de doctorat en sciences de gestion sont en cours sur ces problématiques dans ce groupe de projet (A.L. Gatignon et J.P. Gong) ainsi que des enquêtes par entretiens et questionnaires conduits par O. Herrbach et K. Mignonac (MC Lirhe). L’ensemble de ce matériel (revues de littérature et données empiriques) permet d’élaborer un modèle d’analyse sur les ajustements mutuels du développement des valeurs au niveau individuel (valeurs des salariés) et au niveau organisationnel (éthique, responsabilité sociétale) et ses effets sur les comportements organisationnels (citoyenneté d’entreprise, implication, notamment).

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3. L’évaluation des performances des collaborateurs
Responsables : Sylvie Saint-Onge (HEC Montréal), Michel Magnan (Concordia)

Membres du groupe de projet : Sylvie Saint-Onge (HEC, Montréal), Michel Magnan (Concordia), Patrice Roussel, Bruno Sire, Sébastien Castaing, Laure-Line Guibbert (Lirhe), Nathalie Commeiras (CREGO), David Balkin (Université du Colorado), Shimon Dolan (IEL-ESADE, Barcelone), Victor Haines et Stéphane Renaud (Université de Montréal), Denis Morin (Université du Québec à Montréal), Alain Klarsfeld et Jonathan Winterton (CREER).

L’évolution du management des ressources humaines suit le mouvement de décentralisation de la fonction Ressources Humaines dans les entreprises pour être progressivement délégué à l’ensemble de l’encadrement. Conduire des entretiens annuels d’objectifs, d’évaluation, et de carrière, participer aux décisions de rétribution, de recrutement, de formation de ses collaborateurs sont autant de circonstances qui conduisent le personnel de l’encadrement à développer de nouvelles compétences en matière de management des ressources humaines. Ne pouvant prétendre à un examen exhaustif du sujet, et pour des raisons de faisabilité, le groupe de projet choisit de se recentrer sur un thème contemporain très présent dans la littérature académique : l’évaluation du rendement ou des performances des collaborateurs.

L’ensemble du management est aujourd’hui de plus en plus souvent sollicité pour prendre en charge la responsabilité de l’évaluation de ses collaborateurs. La décentralisation de la fonction Ressources Humaines, le processus de délégation de pouvoir, les organisations par projet, le travail en équipe, le management par objectifs, la gestion par les compétences sont autant de changements qui exigent une implication et une responsabilisation de l’encadrement dans l’évaluation des collaborateurs, mais aussi des compétences nouvelles en la matière. Nombre d’ingénieurs, d’experts comptables, de directeurs financiers, de chefs d’équipe de production, etc., non formés au management des ressources humaines (évaluation, reconnaissance, carrière, etc.) semblent éprouver de réelles difficultés à s’adapter aux nouvelles donnes du management des individus et des équipes.

Concrètement, le projet du GRACCO vise à répondre à trois questions relatives à la gestion du rendement (ou des performances) et au management des ressources humaines : (1) Comment les organisations gèrent-elles le rendement de leurs employés ? (profil ou fréquence de diverses pratiques); (2) Qu’est-ce qui influence la manière dont elles gèrent le rendement de leurs employés ? (déterminants). Sur la base d’un certains nombre d’écrits, on peut proposer pour aborder ces deux premières questions que la gestion du rendement est fonction de diverses caractéristiques organisationnelles comme la taille, la stratégie d’affaires, la culture, la présence syndicale, l’organisation du travail, la catégorie de personnel (Heneman et Von Hippel, 1997; Dutton et Asford, 1993; Ng et Maki, 1994) . (3) Quelle est l’efficacité perçue des diverses pratiques de gestion du rendement ? (impacts). Plusieurs recherches récentes confirment que l’adoption de pratiques de GRH de « haute performance » peut améliorer la performance des firmes (Delaney et Huselid, 1996; Huselid et alii, 1997). A ce jour, des chercheurs se sont penchés sur les pratiques de « haute performance » en rémunération (Gerhart et Milkovich, 1992) , et en dotation de personnel, mais aucun, à notre connaissance, n’a considéré la gestion du rendement des employés.

Par ailleurs, en vue de s’adapter aux exigences de leur nouveau contexte d’affaires, bon nombre d’organisations ont implanté de nouvelles pratiques de gestion du rendement. Notamment, le recours à plusieurs sources d’évaluation comme les collègues, les clients et les subordonnés se développe avec les techniques dites du 360 degrés (Werner, 2000) . Plusieurs auteurs traitent également du développement de tableaux de bord de performance (balanced scorecard) ou de l’identification d’indicateurs stratégiques de rendement (Atkinson et al., 1997 ; Balkam et alii., 1997 ; Barrette et Bérard, 2000 ; Bernardin et alii., 1996 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Magnan et Saint-Onge, 2000 ; Voyer, 2000) . D’autres entreprises ont révisé leurs pratiques de gestion du rendement pour les adapter à des catégories particulières de personnel comme les équipes de travail ou encore les télétravailleurs (Zigon, 1997). Ainsi, l’expérience et les études (Carmona-Schneider, 1999; Codère, 1995 ; Gauthier et Dorin, 1996 ; Ramsey, 1997) confirment que l’adoption du télétravail doit entraîner un ajustement des critères de rendement et de promotion de manière à ce qu’ils privilégient les résultats, les réalisations, l’atteinte d’objectifs ou le respect des échéances plutôt que les comportements, les traits de personnalité, la présence au travail (ou le contrôle des absences) ou le respect des procédures et des règles.

Compte tenu du caractère émergeant de ces nouvelles pratiques ou façons de faire en matière de gestion du rendement, nous en savons peu sur les conditions à respecter pour optimiser leur efficacité (Edwards et Even, 1996). Par ailleurs, nous en savons très peu sur le processus d’identification et d’alignement de nouveaux indicateurs de performance tant au niveau individuel, de groupe qu’organisationnel (Kaplan et Norton, 1996; Latham et Wexley, 1994; Maskell, 1991; Mohrman et alii, 1990) .

Ce projet vise à améliorer les connaissances à cet égard, en premier lieu par une revue de littérature actualisée. Une étude empirique est conduite au Canada et en France, avec des prolongements possibles aux Etats-Unis et en Espagne. Elle s’appuie sur des études de cas, sur des entrevues et une analyse de la documentation interne des entreprises. Cette démarche empirique est réalisée auprès d’entreprises ayant, depuis au moins deux ans, implantées des pratiques innovatrices à l’égard de la gestion du rendement d’équipes ou des sources d’évaluation. L’enjeu de cette recherche est d’offrir une analyse précise et critique des méthodes et des techniques d’évaluation du rendement ou des performances du personnel. L’étude de la littérature complétée d’une démarche terrain doit permettre l’élaboration d’un modèle d’analyse de l’efficacité du management des systèmes d’évaluation des performances en entreprise. Ce modèle vise également à aider le management à comprendre les compétences qu’il doit développer pour réussir cette adaptation aux nouvelles pratiques de management des ressources humaines. Les compétences en management des équipes (leadership, communication, justice organisationnelle, etc.) sont particulièrement mises en exergue, sans omettre les compétences intrapersonnelles (implication, empathie, gestion du stress, etc.) et interpersonnelles (management par objectif, management par les valeurs, soutien – coaching). De l’identification de ces compétences dépend la qualité de la formation qui est dispensée à l’encadrement pour réussir cette adaptation à son nouveau rôle, mais aussi de l’organisation du management des systèmes d’appréciation des performances en entreprise.

Par ailleurs, à ce jour, bon nombre de chercheurs ont souvent mené des études visant à améliorer la précision des cotes de rendement (mesures de performances) ou encore, pour réduire les erreurs, les biais et les iniquités qui y sont inhérentes en raison du caractère fondamentalement subjectif du processus d’évaluation du rendement (DeNisi, 1997) . Toutefois, aujourd’hui, force est de conclure que les retombées de ses études sont relativement limitées en proportion de l’ampleur des efforts investis par les chercheurs. La distorsion délibérée des évaluations par les cadres à l’égard de leurs subordonnés reste un problème courant dans les organisations. De plus, il semble qu’une formation des évaluateurs ne modifie pas de manière permanente l’imprécision des cotes de rendement qu’ils octroient (Cleveland et Murphy, 1992; Latham, Skarlicki, Irvine et Siegel, 1993) . Il s’avère aussi que le choix d’une méthode d'évaluation du rendement a peu d’effet sur la précision des cotes de rendement octroyées par l’encadrement ; aucune méthode ne semblant supérieure à une autre (Bretz, Milkovich et Read, 1992; Cardy et Dobbins, 1994) . L’ensemble de ces résultats contribue à expliquer pourquoi l’encadrement et les employés expriment encore aujourd’hui de l’insatisfaction à l’égard du processus d’évaluation du rendement au sein de leur entreprise. Ce projet vise également à répondre à la question de recherche suivante : Quelles caractéristiques contextuelles influencent la motivation de l’encadrement à introduire de la distorsion dans les cotes d’évaluation du rendement qu’ils accordent à leurs subordonnés ? Pour explorer ce sujet, nous innovons en adoptant une perspective, à la fois contextuelle et qualitative, pour analyser la motivation des cadres à évaluer avec précision le rendement de leurs employés. Quoique plusieurs auteurs ont traité de l’importance de tenir compte du contexte lorsque l’on gère le rendement des employés (Harris, 1994; Murphy et Cleveland, 1995), plusieurs autres déplorent le peu d’études sur le sujet (Harris, 1994; Judge et Ferris, 1993; Tziner, Murphy, Cleveland, Beaudin et Marchand, 1998; Tziner et Murphy, 1999). Tel qu’exprimé par Murphy et Cleveland (1995) , l'étude du contexte de l'évaluation du rendement peut permettre une collaboration accrue entre les chercheurs et les praticiens dans le développement et la gestion de systèmes d'évaluation du rendement efficaces. L’approche qualitative de notre étude comble les limites des nombreuses études qui ont été menées en laboratoire et dont l’utilité et l’intérêt des résultats pour les praticiens ont été récemment maintes fois critiqués (Bretz, Milkovich et Read, 1992). Tel qu’exprimé par Morin, Murphy et Larocque (1999) , l’absence de recherche sur la distorsion volontaire des cotes de rendement octroyés par les cadres en milieu organisationnel peut s’expliquer par le fait qu’il s’avère difficile d’obtenir la coopération des cadres sur un thème associé à une sanction et susceptible d’être biaisé par un facteur de désirabilité sociale. Ce projet vise relever ce défi en interrogeant directement des cadres sur leur motivation à évaluer leurs subordonnés.

Le projet intégre enfin une réflexion nouvelle sur l’éthique. En effet, l’application et l’efficacité des systèmes d’évaluation des performances individuelles et collectives repose essentiellement sur la culture d’une organisation. Or, l’éthique joue un rôle déterminant dans l’orientation de la culture d’une organisation (Arnold, 1997; Cohen et al., 1992; Jones, 1991; Trevino, 1986) . De fait, une culture organisationnelle caractérisée par l’absence d’éthique mine probablement la fidélité et la validité de tout système formel d’évaluation des performances et accroît considérablement le risque de défaillance d’une entreprise (Simons, 2001; Thorne, Massey et Magnan, 2002) . La faillite récente d’Enron et la désintégration subséquente du cabinet d’expertise-comptable Arthur Andersen mettent en lumière le problème de la qualité de l’appréciation des performances dans un contexte où la culture organisationnelle en matière d’éthique est dysfonctionnelle ou absente (Byrnes, 2002; Thorne et Bartholomew-Saunders, 2002) . De plus, les recherches en finance et en comptabilité comportementale indiquent que la culture éthique influence de manière déterminante la prise de décision dans une organisation lorsque plusieurs parties prenantes sont impliquées (Bernardi et Arnold, 1997; Hermanson et al., 1996; Ponemon et Gabhart, 1993) . L’enjeu consiste à observer empiriquement si les systèmes d’évaluation des performances du personnel répondent à la simple application de procédures administratives et légales, ou bien si une véritable démarche de motivation du personnel d’encadrement et encadré est recherchée. Une telle démarche se doit aujourd’hui d’intégrer les questions de jugement éthique au regard des objectifs de justice organisationnelle, de mobilisation des ressources humaines, de cohérence interne, mais aussi de satisfaction des différentes parties prenantes (Arnold et al., 1999; Louwers et al., 1997) . Notre analyse s’appuie sur des outils psychométriques développés au cours des dernières années (Thorne, 2000).

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4.Du salariat à l’entrepreneuriat
Responsables : Robert Baron (LSMT-RPI New York), Brigitte Charles-Pauvers (CRGNA) et Eric Davoine (LIO)

Groupe de projet : Eric Davoine et René Freyburger (LIO), Patrice Roussel (CRM), Nathalie Oubrayrie-Roussel et Claire Safont-Mottay (Equipe de psychologie sociale du développement et de la santé, Toulouse 2), Jean-Pierre Neveu (CRM), Brigitte Charles-Pauvers (CRGNA), Nathalie Commeiras (CREGO), David Balkin (Boulder, USA), Robert Baron (LSMT-RPI, New York), Michel Magnan (Concordia), Sylvie Saint-Onge (HEC Montréal).

Régulièrement des individus choisissent de quitter leur entreprise pour devenir entrepreneur et développer leur propre projet d’activité. Cette décision peut poser des problèmes sérieux aux entreprises qui perdent des personnes de valeur - manageurs, ingénieurs, techniciens, etc. - dotées de compétences (scientifiques, techniques, managériales, comportementales) rares, parfois exceptionnelles.

Ce phénomène soulève des questions en gestion des ressources humaines. Quelles compétences spécifiques développent les personnes qui choisissent une démarche entrepreneuriale ? L’entreprise peut-elle identifier les compétences des personnes qui délaissent le statut de salarié pour devenir entrepreneur ? Peut-elle proposer des évolutions de carrière aptes à motiver et retenir ces personnes ? Le coût de la rétention de ces personnes est-il rentable ? Peut-on utiliser de façon optimale ces compétences spécifiques et rares ? Doit-on développer un management entrepreneurial dans les entreprises pour retenir ces personnes et bénéficier de leurs compétences cognitives et comportementales (en matière de management des ressources humaines en particulier : capacité à animer et mobiliser des équipes, à conduire des projets, etc.) ?

Deux approches conceptuelles, développées par Robert Baron (RPI, New York) sous-tendent ce questionnement dans un premier temps. La première renvoie aux modèles théoriques du départ volontaire de l’entreprise (Mobley, Horner et Hollingsworth, 1978 ; Tett et Meyer, 1993). Cette approche examine les raisons pour lesquelles les individus choisissent de quitter leur entreprise pour une autre. Elle n’examine pas le choix en lui-même de devenir entrepreneur (i.e., de travailler à son propre compte). Elle suggère que la décision de démissionner d’une entreprise relèverait de processus cognitifs et comportementaux qui seraient enclenchés lorsque l’individu n’est pas satisfait de son emploi. Dans un premier temps, il songerait à quitter son entreprise, puis il formerait une intention de rechercher un nouvel emploi (ou de créer sa propre activité). Le comportement relatif à la décision de rester ou de démissionner serait actionné lorsque des possibilités de retrouver un emploi dans une autre entreprise (ou de créer sa propre activité dans le cas présent) sont perçues comme positives. Cette approche conceptuelle présume que la décision de devenir entrepreneur relève d’un processus finalement assez complexe. La recherche proposée tente d’étudier les aspects de ce processus. L’élaboration d’échelles de mesure des attitudes, des intentions et des comportements qui interviennent dans ce processus conduit à des tests empiriques.

La seconde approche théorique qui sous-tend cette recherche est celle de la perception cognitive (Matlin, 2002). Cette théorie suggère que les individus seraient exposés, en raison de leurs propres processus cognitifs, à de nombreuses tendances à l’erreur. Elle pourrait par déduction expliquer l’aléas dans la réussite de la démarche entrepreneuriale. A titre d’exemple, il existerait un type d’erreur appelé «le penchant à la confirmation». C’est une tendance à accepter l’information qui confirme nos idées fortes, et à rejeter celles qui ne les confirment pas. Or, la théorie de la perception cognitive suggère que les individus qui deviennent entrepreneur démontrent une sensibilité à ces tendances d’erreurs plus grandes que les individus qui ne le deviennent pas. En particulier, les entrepreneurs démontreraient un plus grande sensibilité aux erreurs suivantes : le penchant à l’optimisme ; l’erreur dans l’élaboration d’un projet ; et l’erreur «de contamination des décisions par les émotions.» (Sheppard, Ouellette et Fernandez, 1996 ; Forgas, 1995). Par exemple, les individus qui choisissent de devenir entrepreneur prévoiraient des résultats plus favorables que les autres individus, et ils percevraient pouvoir accomplir plus de travail en un temps donné.

Les angles d’approches sont multiples. La question de recherche se limite dans un premier temps à analyser les processus qui conduisent certaines personnes à choisir l’entrepreneuriat. L’élaboration d’un modèle d’analyse plus large permet de comprendre les compétences intrapersonnelles, interpersonnelles et de management des équipes qui caractérisent ces individus et qui sont susceptibles de les conduire à faire ce choix et à réussir ou à échouer. Le cadre conceptuel est fondé sur la littérature en entrepreneuriat et comportement organisationnel, sur les valeurs individuelles, les motivations et la perception du risque.

L’élargissement de ce cadre théorique tente alors d’intégrer les approches développées au CRGNA (IAE de Nantes). Ces travaux traitent de l'évaluation des compétences du créateur d'entreprise innovante. Le phénomène entrepreneurial étant impulsé par le porteur du projet, celui-ci est au cœur du processus entrepreneurial. Il construit progressivement son projet puis combine différentes actions organisées et échelonnées dans le temps afin d'élaborer l'offre et le système d'offre dédié au projet (Bréchet, 1996) . Or, pour passer de l'idée au projet innovant, le management du projet de création d'entreprise requiert des ressources et des compétences plus larges que celles dont le porteur initial dispose. Dès lors, quelles seraient les compétences spécifiques du porteur de projet innovant ? Comment l'évaluer ? La compétence est ici définie comme "un ensemble de connaissances, de capacités d'actions et de comportements structurés en fonction d'un but, dans une situation donnée" (Parlier et Gilbert, 1992 ), complétée par la conception élargie de la compétence proposée par Igalens et Scouarnec (2001 ) : l'invariant personnel est relatif à un individu, à sa personnalité, à ses aptitudes ; la composante cognitive représente les connaissances et les expériences du porteur de projet ; la dimension sociale correspond, dans le contexte du système projet, à la validation de la compétence du porteur de projet par l'extérieur et à l'activation du réseau de relations et de contacts sociaux qui lui fournira des informations. Bien que de nature individuelle, la compétence est indissociablement abordée de manière collective (Castro et al., 1998 ). Or, l'analyse de la littérature relative à la compétence de l'entrepreneur montre un certain flou : parmi les travaux peu nombreux, l'approche dispositionnelle de même que l'approche comportementale n'apporteraient pas de réponse satisfaisante (Sammut, 1995 ; Marion, 1999 ). Livian (1989 ) révèle l'existence de plusieurs dimensions de la compétence. Des travaux récents (Bailly et al., 1998 ) insistent sur l'interaction individu-environnement et concluent en la nécessité d'une vision élargie, prenant en compte l'identité personnelle et les réseaux sociaux. Or, Lévy-Leboyer (1996 ) et Le Boterf (1994 , 2000 )) insistent sur la nécessité de prendre en compte l'image et l'estime de soi, qui ne sont pas sans lien avec le "locus of control". . Le travail à réaliser est ici de nature exploratoire. Il suppose une analyse approfondie de la littérature et une méthodologie de nature qualitative (Muchielli, 1994 ; Wacheux, 1996 ) pour parvenir à comprendre la nature des compétences comportementales et cognitives des individus qui délaissent le salariat en vue de porter un projet entrepreneurial.

Le groupe de projet du GDR tente également d’intégrer les approches de l’entrepreneuriat développées au LIO (JE 2347 CNRS). La contribution est de deux natures. Un premier volet porte sur la transition du salariat vers l’entrepreneuriat, à partir d’un état de l’art de la littérature de langue allemande ainsi que la réalisation d’une analyse comparée France/Allemagne des modes d’accès à la Direction des PME/PMI (Pigé, 1996, 1999; Davoine et Ott, 2000) et la place des « créateurs » ou des « fondateurs » (« Gründer ») dans les deux pays. Cette perspective binationale comparée France/Allemagne s’inscrit dans le prolongement d’une première étude comparée réalisée par Eric Davoine (LIO) avec le Professeur Benoît Pigé (IAE Besançon) sur les parcours de carrière des dirigeants de PME/PMI et la gouvernance d’entreprise (enquête réalisée avec le soutien des CCI de Franche-Comté, de Côte d’or et du Südbaden). Ces travaux permettent de comprendre le cheminement individuel depuis le salariat jusqu’à l’entrepreneuriat. En complément des travaux de Robert Baron (RPI) aux Etats-Unis et de Brigitte Charles-Pauvers (CRGNA) en France et en Chine, ceux du LIO entre la France et l’Allemagne, donnent une perspective transculturelle pouvant renforcer la validité externe des tests qui seront effectués. Les équipes de Concordia et de HEC au Canada sont susceptibles de participer à ces travaux.

La contribution du LIO porte sur un deuxième volet, celui de la problématique des compétences cognitives et comportementales des entrepreneurs et les effets d’apprentissage, la construction et le transfert de compétences dans les organisations en réseaux. Cette contribution s’inscrit d’une part dans la continuité des travaux de René Freyburger et Philippe Kutter sur les transferts de compétences entre entrepreneurs dans les réseaux franchisés (Etude LIO FFF, 1998, Freyburger et Kutter, 2000) , d’autre part sur les travaux d’Eric Davoine sur les réseaux d’innovation dans le cadre du projet européen Covoseco (Davoine et Bonnet, 2002 ; Davoine et Deitmer, 2002) . Deux études empiriques sont envisagées sur la problématique initiale des compétences intrapersonnelles, interpersonnelles et en management des équipes des entrepreneurs. La première s’appuie sur les collaborations du LIO avec les Centres Européens d’entreprise et d’innovation d’Alsace (Mulhouse) et du Südbaden (Lörrach), qui gèrent des dispositifs de sélection et d’accompagnement de projets d’entreprise. Elles permettent la réalisation de plusieurs études de cas de créations d’entreprise des deux côtés du Rhin dans une démarche méthodologique exploratoire et qualitative. La seconde, porte sur une étude quantitative par questionnaires sur les compétences comportementales et cognitives des salariés d’entreprise et des manageurs qui deviennent entrepreneurs. Elle peut être conduite dans les réseaux de franchise. La création de franchise relève de la démarche entrepreneuriale, et les études du LIO, du Lirhe et du Crepa de Dauphine ont récemment observé que les entrepreneurs de la franchise provenaient très largement du salariat. L’étude envisagée par le groupe de projet pourrait faire l’objet d’une proposition de recherche à la Fédération Française de la Franchise pour prolonger les travaux du LIO et du Lirhe , mais également ceux du CRGNA , de l’université Concordia, HEC Montréal et du Rensselaer Polytechnic Institute.

Le calendrier pour conduire ces recherches empiriques se présente comme suit :

• Première année : définition du cadre conceptuel, élaboration du modèle d’analyse intégrant les différentes approches des équipes de recherche participant au projet, conduite d’études de cas et création des grilles d’entretiens et de questionnaires d’enquête.

• Deuxième année : ajustement et pré-tests des questionnaires, réalisation des enquêtes sur des échantillons appariés (salariés, entrepreneurs) éventuellement dans le secteur de la franchise ; collecte, saisie et traitement des données.

• Troisième année : enquête longitudinale pour suivre ces deux échantillons, en particulier pour mesurer le succès ou l’échec des entrepreneurs et observer les changements de comportements et d’attitudes. Saisie et traitement des données.

• Quatrième année : analyse des données, discussion des résultats, propositions pour aider les entreprises à identifier leurs « salariés entrepreneurs », à développer des méthodes de management entrepreneurial pour les motiver et les retenir à partir du modèle d’analyse initial. Ainsi, la recherche théorique devra-t-elle aboutir à un modèle d’analyse offrant des résultats exploitables et des perspectives opérationnelles.

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