SECOND AXE DE RECHERCHE :
GESTION DES COMPETENCES ET CONDUITE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

L’objectif poursuivi dans le second domaine thématique est de parvenir à développer un modèle d’analyse du processus de conduite du changement organisationnel prenant pour appui les systèmes de gestion des compétences. La problématique a pour angles d’approches la gestion prévisionnelle des compétences, le changement identitaire, l’évolution des représentations, l’acculturation et les conséquences de ces processus sur les attitudes et les comportements du personnel d’encadrement et encadré.

L’objectif des groupes de projet est d’étudier plusieurs thématiques visant à construire et valider un modèle d’analyse, et à proposer des instruments pour en permettre l’application empirique. Le cadre théorique suggère que la gestion « des ou par » les compétences ait plusieurs finalités : la conduite du changement organisationnel, l’acquisition de nouveaux comportements dans le travail, la gestion de l’adaptation des ressources humaines aux nouvelles organisations, la conduite du changement identitaire et des représentations sociales. L’atteinte de cet objectif se fera pas-à-pas en articulant trois axes thématiques :

1.Un système de conduite du changement organisationnel

2.Développement des compétences, régulation sociale et contrat psychologique

3.L’instrumentation de gestion des compétences

1.Un système de conduite du changement organisationnel

Responsables : Christian Defélix (CERAG), Ewan Oiry et Claude Paraponaris (LEST)

Membres du groupe de projet : Christian Defélix et Didier Retour (CERAG), Ariel Mendez, Ewan Oiry, Claude Paraponaris et Gilda Simoni (LEST), Alain Klarsfeld et Jonathan Winterton (CRÉER), Eric Davoine et René Freyburger (LIO), Anne Dietrich (GRAPHE).

De nombreux travaux des membres de ce groupe de projet analysent la gestion des compétences comme un processus de conduite du changement organisationnel. A partir d’une analyse actualisée de l’évolution des organisations (structure, management et culture) et des changements organisationnels qui ont cours dans les entreprises, la gestion des compétences est étudiée comme un système de conduite du changement.

Prenant appui sur les travaux antérieurs du LEST, ce groupe de projet observe que dans la progression vers un rôle stratégique de la Gestion des Compétences, le passage du niveau micro (les comportements et les capacités cognitives individuelles) au niveau global (la gestion par les compétences comme élément central de la gestion des ressources humaines et de la stratégie de l'entreprise) reste toutefois aujourd'hui un écueil majeur. Très présente dans les discours, la gestion des compétences reste problématique à mettre en œuvre. La conception de l'instrumentation, son articulation avec les autres politiques RH et avec la performance globale de l'entreprise et même les capacités d'adaptation à long terme de ces outils restent des interrogations majeures.

Pour développer cette problématique, le groupe de projet définit la gestion des compétences comme un instrument mobilisable par des acteurs en vue de transformer les domaines d'activités stratégiques, les compétences clés, l'organisation du travail, les systèmes d'incitations, de rémunérations et de gestion des carrières, etc… d'une entreprise. Ces instruments sont multi-niveaux et multi-finalités. Ils sont donc porteurs de changement pour la GRH mais aussi pour l'ensemble des modes de gestion de l'entreprise. Pour les analyser, les dimensions du contexte externe et interne de l'entreprise (marché, technologie, organisation) seront intégrées. Les transformations des comportements individuels et collectifs sont ainsi analysés dans des contextes organisationnels et sociétaux qui évoluent. Ce type d'analyse mobilise le plus souvent les cadres théoriques du management par les ressources (Prahalad et Hamel, 1989) et celui de l'apprentissage organisationnel en articulant :

- des dimensions d'analyse des organisations (March, 1991),

- des phénomènes institutionnels (Pettigrew, 1987)

- et une analyse précise des phénomènes individuels et collectifs d' "apprentissages croisés" (Hatchuel, 1994) .

Plus précisément, les travaux engagés au CERAG ces dernières années (Dubois et Retour, 1999 ; Joyeau et Retour, 1999 ; Defélix, Martin et Retour, 2000 ; Defélix, 2001 ; Defélix et Retour, 2003) ont clairement fait ressortir que la mise en place d’un ou de plusieurs instruments de gestion des compétences dans les organisations relève d’un changement organisationnel qu’il convient de considérer globalement. La conception, la mise en place et surtout l’usage comme l’impact de ces instruments relèvent d’un processus où interviennent les phénomènes d’apprentissage, où joue le poids des représentations et où se cristallisent des relations de pouvoir. Ces conclusions sont tirées d’études de cas menées dans diverses organisations : services publics, banques, entreprises industrielles, PME de haute technologie. Les travaux menés dans le cadre du GDR GRACCO permettront d’une part de tester ces constats sur d’autres études de cas, d’autre part de façonner un modèle d’analyse pertinent pour la compréhension et l’action des managers. Le cadre théorique initial proposé est celui de l’analyse contextualiste , que plusieurs auteurs appliquent d’ores et déjà pour l’étude des changements dans les systèmes de gestion des ressources humaines . Selon cette perspective théorique, les systèmes de gestion des compétences sont des systèmes d’information ouverts, en interaction avec l’environnement et évolutifs. Le cadre théorique de l’analyse contextualiste (Pettigrew, 1985) s’applique aux systèmes de gestion des compétences en tant que processus de changement organisationnel, par la prise en compte de trois variables (Defélix, 2001) :

- d’abord, le contexte. Il s’agit aussi bien de l’environnement de l’organisation (social, politique, économique…) que des caractéristiques internes : sa structure, sa culture, son système de pouvoir. Appliquée aux systèmes de gestion des compétences, cette notion de contexte renvoie à l’environnement externe et son impératif de flexibilité, mais aussi aux caractéristiques internes de l’entreprise (organisation du travail, population, culture…) ;

- ensuite, le contenu proprement dit du changement. Ici entrent en jeu les acteurs, procédures et ressources par lesquels l’information-compétence est traitée et distribuée via des référentiels d’emplois et de compétences, supports d’évaluation des compétences, performances et qualifications, grilles indiciaires des salaires de l’entreprise … ;

- enfin, le processus, c’est-à-dire les actions et rétroactions qui font évoluer le système dans une période de temps donnée. Dans ce processus, le rôle des acteurs est primordial. Sur le thème de la gestion des compétences, ces acteurs peuvent être, comme pour toute situation de GRH, le dirigeant, le responsable des ressources humaines, les cadres, les syndicats, les salariés participant à l’élaboration de plans de développement des entreprises basés sur des systèmes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, etc.

Les études de cas qui sont conduites dans le cadre des activités du GRACCO tentent d’éprouver ce cadre théorique contextualiste de départ et le faire évoluer en intégrant d’autres approches, notamment l’apprentissage organisationnel (cf. références ci-dessus), en vue de proposer un modèle d’analyse apte à décrire et à expliquer les systèmes de gestion des compétences comme processus de changement organisationnel.

Cet angle dynamique d'analyse de la gestion par les compétences a pour but d'expliquer la diversité des difficultés rencontrées dans le développement de ces outils stratégiques de GRH. La comparaison internationale peut être aussi utilisée pour identifier les dimensions sociétales des outils de gestion des compétences et ainsi affiner encore la compréhension de leur fonctionnement (Maurice, Sellier et Silvestre, 1982) . Les travaux du LIO sur les comparaisons franco-allemandes peuvent constituer un point de départ. Ces analyses reposent sur une triangulation des données. Elles utilisent donc de manière complémentaire les méthodes quantitatives qui permettent la mesure des phénomènes généraux et les études de cas qualitatives qui permettent de proposer des systèmes explicatifs des phénomènes complexes et multidimensionnels qui sont au cœur des processus de changement.

Le calendrier prévisionnel de la recherche se décompose en trois phases :

- Revue de la littérature et modélisation théorique de l'objet (de 6 mois à un an). Construction d'un common knowledge à partir d'un séminaire impliquant tous les participants de cet axe thématique.

- Développement d'études qualitatives et quantitatives complémentaires sur les dispositifs de gestion par les compétences (un an minimum).

- Valorisation, confrontation des résultats, ouverture sur des chercheurs extérieurs à l'axe de recherche et au GDR (de 6 mois à un an) : séminaire GPEC de Grenoble, séminaire GDR.

Haut de page

 

2.Développement des compétences, régulation sociale et contrat psychologique


L'objectif est ici de progresser dans la connaissance de ce concept, sa spécification, sa délimitation par rapport à d’autres concepts des sciences sociales et humaines mais également par rapport au champ de la gestion des organisations.

Responsables : Didier Retour (CERAG) et Nathalie Delobbe (REHU)

Membres du groupe de projet : Nathalie Delobbe, Valérie Devos et Tanguy Dulac (Unité de gestion sociale et d’Analyse des Organisations, Louvain), Christian Defélix et Didier Retour (CERAG), Assâad El Akremi (URM-GRH, Tunis), Brigitte Charles-Pauvers (CRGNA), Michel Magnan (Université Concordia), Nathalie Commeiras (CREGO), Ariel Mendez, Ewan Oiry, claude Paraponaris et Gilda Simoni (LEST), Eric Davoine et René Freyburger (LIO), Alain Klarsfeld et Jonathan Winterton (CRÉER), Anne Dietrich (GRAPHE), Eric Campoy et Valérie Neveu (CREGOR).

Le développement des compétences est également étudié en tant que système de régulation sociale et élément du contrat psychologique. Les systèmes de gestion des compétences deviennent parfois des éléments centraux de la stratégie de gestion des ressources humaines des entreprises en vue de mobiliser les individus et les équipes, de les motiver et les impliquer dans l’organisation. L’implication des salariés dans l’élaboration des dispositifs de GPEC (référentiel d’emplois et de compétences, etc.) permettrait l’appropriation de ces systèmes par les salariés des entreprises qui les appliquent. Cette implication mais également le contenu des formations associées à la gestion des compétences semblent concourir au changement des systèmes collectifs de représentation et à l’acceptation du changement organisationnel . Par ce biais, la gestion des compétences deviendrait crédible en tant que système de développement des capacités d’adaptation des individus et de conduite du passage d’une logique organisationnelle de contrôle, de surveillance et de hiérarchie d’autorité à une logique de responsabilité, d’autonomie et de hiérarchie de compétence. Articulée avec le développement de l’employabilité, la gestion des carrières, la mobilité fonctionnelle et la rémunération par les compétences, la gestion des compétences s’intègrerait dans les nouveaux systèmes de régulation sociale et de contrats psychologiques.

En effet, la diffusion croissante dans les entreprises de la gestion par les compétences consacre des évolutions profondes et multiples dans le contenu des activités de travail, dans les modes d’organisation du travail et dans les pratiques managériales. En matière de contenu du travail, les descriptions de fonction cèdent la place à des injonctions de plus en plus larges et ambiguës (via les référentiels de compétences, les grilles de rémunération basées sur les compétences, etc.) prônant la responsabilisation du salarié, son engagement affectif à l’égard de l’entreprise, sa capacité d’innovation, son adaptabilité au changement et le développement continu de ses compétences. De plus, les modes d’organisation du travail s’orientent vers des structures adhocratiques, matricielles, cellulaires, en réseau constituées d’équipes polyvalentes, de groupes de projet à durée limitée référant à des autorités multiples. Ces structures souples et évolutives reposent sur une multiplication mais aussi sur une plus grande complexité et labilité des relations interindividuelles, en particulier des relations hiérarchiques. Enfin, la gestion des compétences concourt à une individualisation des pratiques de gestion : généralisation de l’évaluation individuelle, rémunération au mérite (et individualisation des salaires de base), plans de formation individualisés, gestion personnalisée des carrières, etc.

Dans ce contexte, le consensus qui établit les règles du jeu de l'organisation en ce qui concerne la régulation des rapports sociaux évolue. En tant qu'accord tacite, généralisé dans le monde de l'entreprise, qui régule les relations que les organisations entretiennent au niveau social avec leur personnel, le contrat social traditionnel, relevant principalement d'un modèle d'organisation taylorienne du travail est mis à mal (Galambaud, 1994) . Ainsi voit-on se dessiner de nouveaux termes de l'échange s'appuyant sur des pratiques de gestion telles que la gestion des compétences (Reynaud, 2001) .

Il en va de même en ce qui concerne les termes implicites de l’échange salarial, les contrats psychologiques qui complètent les contrats formels de travail, évoluent (Millward et Brewerton, 2000 ; Rousseau, 1995) . D’une part, on peut formuler l’hypothèse que les attentes et obligations perçues des employés à l’égard de leur employeur mettent à l’avant-plan des termes nouveaux : l’employabilité remplacerait le sécurité d’emploi, l’engagement dans des démarches de développement de ses compétences primerait sur la loyauté et la fidélité, … D’autre part, l’individualisation de la relation d’emploi contribuerait à une multiplication des formes de contrats psychologiques (gestion individualisée de la formation, des carrières, des rémunérations, de l’évaluation, du temps de travail). Les traditionnels contrats transactionnels et relationnels identifiés par Rousseau (1995) ne suffisent plus à décrire la variété des formes d’échanges qui sous-tendent aujourd’hui les relations salariales.

A la lumière des nombreuses monographies analysant des expériences de gestion des compétences, trois questions pourraient être approfondies dans le cadre du GRACCO :

1° En quoi les pratiques de gestion par les compétences modifient-elles les termes implicites de l’échange salarial, et plus largement du contrat social ?

2° Quelles formes de contrat social et de contrat psychologique tendent-elles à faire émerger au travers de ces diverses expériences de gestion des compétences ?

3° Comment l’émergence de ces nouvelles formes de contrats est-elle vécue par les individus, en termes de comportements et d’attitudes au travail (mode d’implication dans le travail, motivations, comportements de retrait, attitude par rapport au changement, …) ?

Ainsi, l’étude exploratoire de ces questions permet-elle d’examiner la problématique de la gestion des compétences comme processus de changement des comportements et comme système de régulation des rapports sociaux.

Etude théorique complémentaire

L’étude du troisième point sur l’émergence de nouvelles formes de contrats psychologiques et de ses conséquences sur les individus, en termes de comportements et d’attitudes au travail (mode d’implication dans le travail, motivations, comportements de retrait, attitude par rapport au changement, …) peut connaître des prolongements dans les séminaires du GDR. L’angle d’approche qui est proposé est celui de l’analyse des tensions entre l’apprentissage organisationnel et l’identité individuelle et collective . La notion de compétence est intégrée en fonction de ses liens avec l’identité et de ses effets sur elle (sentiment de compétence, image de soi, confiance en soi, savoir-être, sentiment d’auto-efficacité). L’objectif est de proposer une analyse de l’identité collective comme mécanisme défensif et égocentrique qui peut freiner l’apprentissage dans la mesure où celui-ci peut constituer une remise en question des concepts de soi et d’image de soi, et par conséquent du sentiment de compétence. L’identité collective peut être définie comme l’ensemble des caractéristiques de l’organisation que les membres considèrent comme essentielles, stables et distinctives et qui leur permettent de définir l’organisation et de s’y identifier (Gioia et Thomas, 1996) . Afin de préserver l’identité collective, l’apprentissage est généralement analysé selon un modèle de simple adaptation rationnelle même lorsque les événements sont ambigus et leur causalité difficile à déterminer. L’apprentissage peut constituer une forme de changement identitaire qui implique la modification, l’addition, l’abandon ou la désagrégation des prémisses, des normes et des valeurs existantes (Brown et Starkey, 2000) . Les tensions entre l’apprentissage et l’identité peuvent être importantes. Toutefois, les possibilités de conciliation existent. Les mécanismes défensifs peuvent être réduits lorsque l’identité collective intègre l’apprentissage collectif comme caractéristique fondatrice et permanente. Les individus appartiennent et s’identifient alors à une “organisation apprenante”. Le rôle du gestionnaire serait donc de faire de l’apprentissage un cadre de référence institutionnalisé en le plaçant au centre de la politique et des pratiques de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Par cette institutionnalisation de la formation (via le e-learning, le knowledge management, le travail coopératif à distance, l’évaluation et la rémunération des compétences, etc.), la gestion des compétences opérerait comme un système de conduite du changement des comportements organisationnels (motivation, implication, satisfaction, confiance, communication, coopération, leadership, etc.). Pour étudier ces phénomènes, le recours aux études qualitatives et longitudinales semble nécessaire afin d’analyser les processus d’apprentissage et ses interactions avec les mécanismes de défense et de changement identitaire.

Haut de page

3.L'instrumentation de gestion des compétences

Responsables : Christian Defélix (CERAG), Alain Klarsfeld (CREER) et Ewan Oiry (LEST)

Membres du groupe de projet : Anne Dietrich (GRAPHE), Eric Davoine et René Freyburger (LIO), Christian Defélix et Didier Retour (CERAG), Alain Klarsfeld et Jonathan Winterton (CREER), Françoise Lozier (IRIS, Paris IX), Michel Magnan (Concordia), Ewan Oiry, Ariel Mendez, Claude Paraponaris et Gilda Simoni (LEST), Michel Parlier (ANACT), Sylvie Saint-Onge (HEC Montréal), Olivier Liaroutzos (CEREQ), Patrice Roussel, Laure-Line Guibbert et Bruno Sire (CRM), David Balkin (Boulder).

L’instrumentation de gestion des compétences repose essentiellement sur l’évaluation des compétences individuelles et collectives, les référentiels d’emplois et de compétences, la gestion prévisionnelle des flux d’effectifs, la rémunération des compétences, et toutes les fonctions de la GRH articulées et organisées dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (formation, carrières, mobilité). Au cœur des problèmes d’instrumentation de la gestion des compétences figurent la compréhension du concept de compétence en lui-même et la question de son évaluation. De cette évaluation découle de très nombreuses décisions en matière de gestion des ressources humaines (formation, rémunération, carrière, mobilité, recrutement). Ici, elle est analysée en tenant compte des objectifs managériaux poursuivis par les entreprises et des cadres réglementaires auxquels elles sont confrontées. Les objectifs managériaux envisagent l’étude de la compatibilité de la gestion dite des personnes (attraction, motivation et fidélisation) avec les systèmes d’évaluation des compétences et leur cadre réglementaire (systèmes de qualification, conventions collectives, validation des acquis professionnels, etc.). En synergie, la question difficile, d’un point de vue opératoire, de la rémunération par les compétences est analysée. La modélisation théorique a comme soucis de proposer des cadres normatifs pour l’amélioration du management des ressources humaines basé sur la gestion des compétences.

Le problème de départ. La gestion des compétences nécessite la mise en place d’outils. La plupart des recherches et des discours en matière d’instrumentation de gestion des compétences, sont en congruence avec un modèle “ planificateur” de prise de décision, au sens de Ansoff (1969) . Or, gérer les compétences consiste également à gérer des processus émergents, non planifiables. Notre question est la suivante : jusqu’où, et comment, faut-il instrumenter la gestion des compétences ?

La gestion des compétences et son instrumentation se réduisent trop souvent à un ensemble de démarches planificatrices. Un exemple emblématique en est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (Thierry et Sauret, 1993) . Ce champ de pratiques a pour objectif d’aider l’entreprise à réaliser l’adéquation de ses ressources en compétences à ses besoins à court, moyen et long termes en compétences. Ceci suppose que soit définie, de façon préalable, une prévision des évolutions de l’environnement, une stratégie, permettant une formulation subséquente, non ambiguë, desdits besoins. L’instrumentation de la gestion des compétences vise alors à prédéfinir des compétences à acquérir ou à détenir par les salariés en passant par une étape d’élaboration de référentiels de compétences.

Or, la gestion des compétences peut, dans une autre acception, consister à gérer délibérément des processus émergents, c’est-à-dire à être délibérément attentif à tout ce qui n’est pas prévisible. On se situe alors dans la perspective ouverte par les auteurs s’intéressant aux approches « émergentes » en gestion (Koenig, 1996) .

La pratique des cercles de qualité ou de groupes de résolution de problèmes fournit un bon exemple d’un processus de gestion des compétences délibérément émergent : il relève à la fois d’une approche volontariste (travailler à résoudre des problèmes et capitaliser des connaissances), mais également d’une approche émergente, au fur et à mesure de l’apparition de problèmes. Le volontarisme ne disparaît pas mais change d’objet. Des contenus de compétences, il glisse vers les processus d’apprentissage. Face au raccourcissement des cycles de vie des produits et des domaines d’activités des entreprises ainsi qu’à l’aléa, il devient difficile de prévoir les compétences nécessaires à moyen et long terme. L’enjeu se situe au niveau de l’apprentissage, où la gestion des compétences considère comme prioritaire le développement des capacités d’apprentissage des salariés ; le but étant de développer leurs capacités d’adaptation, la réactivité globale de l’organisation, voire son potentiel de créativité. En effet, les compétences à acquérir ne se révèlent ici qu’au fur et à mesure que surviennent des problèmes. Chercher à les identifier à l’avance n’a ici aucun sens. Le même constat pourrait être fait à propos de communautés de pratiques internes à l’entreprise, ou encore lorsque des salariés sont incités à participer à des réseaux de praticiens ou de recherche : la démarche est volontariste, même si ses produits en termes de compétences acquises ne peuvent être déterminés à l’avance. De la même façon, l’ergonomie a mis en évidence des pratiques parfois informelles visant au même résultat, regroupées sous le terme d’ « activité méta-fonctionnelle » (Falzon et Sauvagnac, 2001) , c’est-à-dire la production, par les intéressés (ceux qui réalisent le travail) de connaissances sur le travail lui-même, non pas préalablement, mais au cours de son exécution, et afin de résoudre des problèmes inédits lorsqu’ils apparaissent. Cette activité méta-fonctionnelle permanente ne peut suivre un parcours balisé à l’avance. Pour autant, elle peut être reconnue et encouragée par les processus formels de gestion, ou au contraire inhibée par lesdits processus. Une instrumentation peut consister ici en des procédures d’identification et de valorisation, ex post, des apprentissages ainsi réalisés.

Il y a donc bien deux types de gestion des compétences : l’une, mettant l’accent sur les contenus pré-définissables (référentiels de compétences en vue de réaliser un plan de formation ou en vue d’évaluer les personnes), se situant dans un paradigme planificateur ; l’autre, mettant l’accent sur les processus émergents d’apprentissage, et laissant davantage de place à l’imprévu. A chacun de ces deux types de gestion, correspondent des instrumentations différentes : mettant l’accent sur les contenus, pour le premier ; mettant l’accent sur les processus, pour les seconds.

Dès lors se pose la question de l’adéquation du type de gestion des compétences retenu (avec l’instrumentation y afférent) aux objectifs poursuivis par l’entreprise. Notre projet est d’identifier un modèle permettant d’aider les entreprises :

1.à expliciter leurs objectifs en amont de la mise en place d’une politique de gestion des compétences ;

2.à décrire différentes options disponibles en matière d’instrumentation de gestion des compétences ;

3.à faire des choix d’instrumentation adaptés à leurs objectifs.

Ce modèle d’analyse peut être corroboré et affiné par des études de cas successives. De plus, la mise en place de plusieurs études empiriques permet d’affiner ce modèle et de pré-tester certaines hypothèses qu’il sous-tend concernant les démarches volontaristes.

Seconde étude empirique : comparaison des systèmes d’évaluation des compétences dans les démarches volontaristes

Le LIO propose de contribuer à cet axe thématique en développant une perspective comparée France/Allemagne sur les systèmes d’évaluation des compétences et leur cadre réglementaire. Le LIO s’appuie sur les travaux comparés de l’équipe, que ce soit sur les démarches participatives de qualité (Freyburger, 1993 ; Freyburger, 1999) , les carrières de manageur (Davoine, 2002) ou la formation professionnelle (Davoine, Walliser, Riera, 2000) . Le LIO a montré dans ses différents travaux le rôle important du cadre institutionnel, tant dans la mise en place d’un système d’évaluation que dans la mise en place de dispositifs de formation ou de reconnaissance de compétences. Les travaux les plus récents ont souligné l’importance en Allemagne des référentiels métier de la formation professionnelle initiale pour l’ensemble des filières métiers des carrières « cols bleus » et « cols blancs » ainsi que, plus généralement, pour l’instrumentation de gestion des compétences. Or, ces référentiels évoluent et font bouger le cadre réglementaire (cf. les projets de l’ITB chez Volkswagen), et avec lui l’ensemble des instruments classiques de la gestion des compétences.

Pour étudier ces transformations récentes de l’instrumentation de la Gestion des compétences, le LIO envisage une démarche méthodologique par études de cas sur la zone économique de Freiburg/Karlsruhe. Une telle démarche est rendue possible par de nombreux contacts préétablis avec l’industrie locale, et la démarche pourrait être réalisée en coordination avec les travaux du groupe grenoblois du CERAG (Defélix, 2000 ; Defélix et Retour, 2002) , ceux de l’IRIS et du CEREQ afin de développer une perspective comparée au sein du GDR. Pour l’IRIS et le CEREQ, l’évolution récente du cadre institutionnel et réglementaire en France rend ces études essentielles au moment où l’évaluation et la validation des acquis de l’expérience professionnelle représentent un enjeu considérable à la fois pour le système de formation professionnelle et la mobilité des individus sur le marché du travail. Si aux niveaux interprofessionnel et professionnel de branche, on s’interroge aujourd’hui sur ces questions, des pratiques d’évaluation et de validation des compétences se sont développées dans les entreprises ; les objectifs poursuivis, les modalités d’évaluation et de validation mises en oeuvre restent encore mal connus. Il semble nécessaire d’analyser la capacité des systèmes d’évaluation et de gestion des compétences développés par les entreprises à traiter de la validation des acquis de l’expérience professionnelle et à l’intégrer. Par ce changement de cadre réglementaire, la démarche « volontariste » d’instrumentation de la gestion des compétences (systèmes d’évaluation et référentiels) pourrait être relancée.

Concernant l’approche comparée, de nombreux contacts et coopérations de recherche préexistent entre le LIO et des experts universitaires allemands de la gestion des compétences, et plus particulièrement : Pr. Bernd Schauenberg, titulaire de la chaire GRH et Organisation de l’Université de Freiburg ; Pr. Fred Manske, directeur du département Human Resource Development et Innovation de l’Université de Brême (ITB) et Dr. Ludger Deitmer, responsable de programmes à l’ITB (Institut für Technik und Bildung) ; Pr. Leo Kißler, titulaire de la chaire de Sociologie industrielle de l’université de Marburg ; Dr. Ingrid Drexel, responsable de programme à L’ISF (Institut für Sozialforschung) de l’université de Munich. Ce réseau de chercheurs allemands apportera sa contribution aux activités et aux travaux empiriques réalisés par le LIO dans le cadre du GDR.

Troisième étude empirique : la rémunération des compétences dans les démarches volontaristes

Ce projet s’intéresse aux pratiques de rémunération basée sur les compétences. Plus précisément, il vise à répondre aux questions suivantes : (1) Quelle est la fréquence d’implantation des régimes de rémunération basée sur les compétences et quelles en sont les caractéristiques opérationnelles ? (2) Quelles caractéristiques organisationnelles sont reliées à la présence de cette pratique de rémunération et (3) Quels sont les effets de ce mode de rémunération ? La recherche projetée est donc à la fois descriptive (question 1), explicative (question 2) et évaluative (question 3). Les cadres théoriques envisagés à ce jour sont : l’approche contingente (Burns et Stalker, 1961) ; la théorie comportementale de la Firme (Cyert et March, 1963) et l’approche institutionnelle (Di Maggio, Powell, 1983).

Le projet envisagé s’avère utile à divers égards. Sur le plan théorique, la plupart des écrits sur le sujet traitent de cas particuliers d’entreprises ayant adopté ce mode de rémunération ou encore, correspondent à des ouvrages normatifs sur le sujet. En somme, il n’y a pas encore de travaux empiriques systématiques portant à la fois, sur les déterminants, les modes de fonctionnement et les effets de la rémunération basée sur les compétences. Tel que noté par Gerhart (2000) , il y a un besoin important d’analyser le lien entre la stratégie d’entreprise, la culture organisationnelle et diverses stratégies de rémunération. Plus précisément, Ryne et Bono (2000) insistent sur le besoin de recherches sur la rémunération des compétences. Sur le plan méthodologique, les rares études qui se sont penchées fût-ce partiellement sur la rémunération des compétences présentent plusieurs limites. Souvent, les échantillons de firmes traités sont petits et aucune vérification statistique n’est faite. A notre connaissance, l’étude la plus approfondie sur le sujet (Jenkins et al., 1992) a été menée auprès de moins d’une centaine de firmes. La plupart des études s'intéressent à l'efficacité de la rémunération des compétences aux yeux de divers intervenants tels que les dirigeants, les directeurs des ressources humaines et les employés. De fait, très peu de chercheurs ont examiné l'impact de la rémunération des compétences sur des indicateurs objectifs de performance. La consultation d’intervenants, malgré son excès de subjectivité et le biais de désirabilité qu’elle entraîne, ne peut par définition être réalisée qu’auprès des responsables travaillant dans les organisations ayant adopté la rémunération des compétences, et exclut donc toute comparaison avec les organisations qui ne l’ont pas adopté.

Le présent projet de recherche propose de comparer les systèmes de rémunération des compétences des entreprises et d’en mesurer l’efficacité (performance économique et sociale), mais également de comparer les performances des firmes rémunérant les compétences avec celle des firmes n’ayant pas ce mode de rémunération. Cette étude devrait permettre aux dirigeants d’entreprise de mieux comprendre et de mieux évaluer si la rémunération des compétences s’avère appropriée dans leur organisation et encore, d’en savoir plus sur son efficacité. Elle a déjà donné lieu à un premier travail conduit en partenariat entre le CREER (Alain Klarsfeld), et des chercheurs de l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal et de l’Université de Montréal (Sylvie Saint-Onge et Victor Haines) sur un échantillon de firmes Québécoises. Ces travaux empiriques sont prolongés avec l’université de Concordia (Michel Magnan), l’université du Colorado à Boulder (David Balkin), le LEST (Ewan Oiry et Claude Paraponaris), le CRM (Bruno Sire, Patrice Roussel et Laure-Line Guibbert).

Haut de page

CRM

ut1

IAE

 

Contact